CONSULTORÍA EMPRESARIAL

CONSULTORÍA EMPRESARIAL

1. Definición

Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.
Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.
2. Características de la consultoría
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
• Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,
• Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.
• Vincula la teoría con la práctica.
• No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
3. El Consultor
Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales.
Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.
4. Servicio Consultivo
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento.
Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los gerentes o asesorados asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos.

5. Servicio Independiente
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
Hay cuatro tipos de independencia que se deben mantener: financiera, política, administrativa y emocional.
a) La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
b) La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
c) La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
d) La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido.
6. Por qué se recurre a los consultores
a) Para que aporten conocimientos y técnicas especiales: Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.
b) Para que aporten ayuda profesional con carácter temporal: La organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal, por lo cual carecen de tiempo para ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
c) Para que aporten una opinión externa imparcial: Incluso los mejores elementos de una organización pueden estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
d) Para que justifiquen las decisiones de la dirección: En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a entrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo.
7. La Consultoría como fuente de Aprendizaje
Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribución al fomento de la consultoría es una de las más importantes, ha señalado que "el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios".
En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solución a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor
8. Ejemplos de Consultorías

• Implementación de Normas ISO
• Áreas funcionales: marketing, finanzas, personal, operaciones
• Aspectos estratégicos y tácticos de la organización
• Proyectos de gestión colectiva (FAT)
• Inicio de nuevas empresas (capital semilla)
• Automatización de procesos
• Asesorías técnicas en distintas áreas
• Métodos que para poner al descubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, corrección de errores y repetición, evaluación y técnicas análogas).

NORMAS ISO
ISO es la denominación con que se conoce a la Internacional Standard Organization (Organización Internacional de Normalización), organismo europeo de normalización, con sede en Ginebra, Suiza. Se dedica a promover la estandarización mediante la aplicación de normas en las organizaciones, para hacer posible el intercambio internacional de bienes y servicios.
ISO 9000: no es un modelo de gestión en sí mismo, sino que es un ordenamiento, una serie de recomendaciones a seguir para optimizar el proceso productivo en todas sus partes.
ISO 14000 es el nombre genérico del conjunto de normas ambientales de la Organización Mundial para la Estandarización.
9. Los beneficios deben ser mayores que los costos
Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultoría puede resultar costoso. La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero. Por ejemplo, en el área de recursos humanos.
10. Tipos de Intervenciones de un Consultor
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a:
• Rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección)
• A mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento)
• A crear una situación totalmente nueva (problema de creación).

a) Problema de corrección
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original.
b) Problemas de mejoramiento
Pueden estar relacionados, por ejemplo, con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros, entre muchas otras posibilidades.
El consultor dispone de modelos o normas utilizados en otras empresas o desarrollados de forma teórica, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal para el mejoramiento de la gestión.
c) Problemas de creación
En este caso, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro.
11. Tareas de una Consultoría
1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.
3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.
4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
            1. La consultoría y el cambio
Con frecuencia se expresa que la razón de ser de la consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva.

El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos rutas, A ó B.
La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo.

En el cambio obligado (coercitivo), mediante órdenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo (3), que cambian sus actitudes (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo.
Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.
                 2. Formas de consultoría
a) Consultoría Tradicional: Existen dos variantes

• El Cliente (entidad que recibe la consultoría), presenta problemas, el consultor brinda soluciones.
• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones.

b) La consultoría participativa o colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales están:

• El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.
• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.
• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen .
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.

La consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo . En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo , único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección.

En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo , que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.

 1. Trabajo con Grupos

Como se ha señalado anteriormente, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa, es decir, una consultoría que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo entre el personal de la organización cliente y los consultores. Para ello es necesario desarrollar técnicas que nos permitan establecer, en primer lugar, un grado de acercamiento, distensión y confianza con los trabajadores, a fin aplicar luego instrumentos orientados a conocer su pensamiento, sus actitudes y su comportamiento, es decir, a recabar datos para realizar un diagnóstico.
En este apunte sugeriremos un proceso que se basa en tres etapas:
a. Dinámicas Grupales
b. Focus Group
c. Test de Conceptos
a. Dinámicas Grupales
Las dinámicas grupales son actividades de carácter lúdico que el consultor realiza con uno o más grupos de trabajadores de la organización donde desarrolla su labor.
Su objetivo es romper el hielo, es decir, generar distensión, confianza y acercamiento entre el Consultor y el grupo.
Las dinámicas son juegos dirigidos por el Consultor. Se pueden realizar diversas dinámicas (presentación, contacto físico, simulación, juegos de rol, etc.) y deben ser planificadas cuidadosamente, de acuerdo a los objetivos planteados.
Grupo de ocho a doce participantes conducidos por un moderador que participan en una discusión profunda sobre determinado tema o concepto.
Antecedentes
Las sesiones de grupo se derivaron de las terapias de grupo empleadas por los psiquiatras.
En 1950, el psiquiatra español José Antonio Moreno describió la técnica grupal para el diagnóstico y tratamiento de diversas patologías, a la cual denominó psicoterapia grupal.
Factores terapéuticos
Crouch (1985) define diez factores terapéuticos que se encuentran en el desarrollo de la dinámica de grupos.

• Universalidad: El reconocimiento de que el problema personal no es un caso excepcional.  
• Aceptación: En el sentido de que uno hace parte del grupo.
• Altruismo: La experiencia de ser útil y valioso para otros.
• Consejo: Que lo previenen, lo advierten, lo aconsejan. 
• Esperanza: Se instala un optimismo, una esperanza de progreso, de curación.  
• Catarsis: Es la experiencia de relajamiento a través de la expresión de los sentimientos.
• Apertura: De sí mismo, revelando información acerca de su propio comportamiento. 
• Aprendizaje: Interpersonal, aprendiendo a tener relaciones constructivas con otras personas.  
• Aprendizaje observacional: Aprendizaje basado en la observación de otros miembros del grupo, incluido el terapeuta.  
• Autoconocimiento: La generación de comprensión acerca de las propias acciones, sus causas y sus motivos.

b. Focus Group
Objetivo del Focus Group
El objetivo de la investigación con sesiones de grupo es aprender y comprender lo que las personas tienen que decir sobre un tema y sus motivos.
Se concede gran importancia a que hablen ampliamente acerca de los temas por tratar.
El objetivo es conocer sus sentimientos acerca de un producto, concepto, idea u organización, de qué manera se adapta a sus vidas y qué relación emocional tienen con él.
La norma esencial de los grupos es reunir personas homogéneas para provocar el máximo de integración e interacción entre ellas. Sin intereses comunes, la dinámica y el intercambio de ideas puede tardar mucho tiempo y puede haber diversos problemas.
Preparación de un Focus Group
 En la actualidad existen instalaciones especiales para realizar sesiones de grupo, las cuales se pueden alquilar para realizar una o varias sesiones. (Cámara de Gesell)
 Es un salón tipo conferencia con un espejo de gran tamaño en una de las paredes. Los micrófonos pueden estar ubicados en sitios que no obstruyan (por lo general en el techo) para grabar la discusión.
 Detrás del espejo se encuentra la sala de observación, la cual está dotada de pupitres para que los usuarios de la información tomen notas.
 La sala de observación también contiene un equipo de grabación en video.
 En cualquier caso, el ambiente debe ser tranquilo, cómodo y espacioso. Es ideal que el lugar de reunión sea similar al de un ambiente familiar. No es adecuado que parezca una oficina de un alto ejecutivo.
 Es preferible utilizar una mesa circular.
 La sala debe estar alejada de los ruidos, de manera que se logre una conversación relajada.
Lugar: Cámara de Gesell.
Círculo interior – círculo exterior

NOTA: Se debe señalar que tendencias más actuales prescinden de la Cámara de Gesell y trabajan con observadores insertos en el grupo, a manera de “cronistas”.
P a r t i c i p a n t e s:
Características bastante homogéneas.
Tamaño:
Desde 8 personas (discusión dominada por unos pocos encuestados) y no más de 12 personas.
A m b i e n t e:
Es mejor establecer una atmósfera de "café" o de "reunión de amigos".
Una entrevista de grupos foco típica dura entre 1 1/2 y 2 horas.
El Nº de sesiones de grupo depende de la naturaleza del tema en cuestión (Ejemplo: número de segmentos de mercado involucrados) y de las limitaciones de tiempo y costo del proyecto.
Repetir la sesión de grupo foco para cada uno de los segmentos de mercado, áreas o secciones de la empresa que se están estudiando.
No es recomendable que quienes han encargado el estudio participen opinando en el Focus Group.

El cliente puede hacer saber al moderador, durante los descansos, las áreas en las cuales desea mayor exploración.

Características del moderador

1. Habilidad en la formulación de preguntas.
2. Generar una conversación antes que una verdadera entrevista.
3. Brindar confianza al grupo, venciendo su resistencia a responder.
4. Reconocer sus habilidades y fortalezas frente a diferentes grupos.
5. Gran capacidad de adaptación al grupo. Hablar el lenguaje del grupo.
6. Alto nivel de tolerancia a la frustración. Ser muy paciente.

Técnicas Proyectivas

• Asociación de palabras: ayudan a construir redes semánticas.
• Complementación de frases.
• Complementación de historias.
• Personificación: El producto o situación es una persona, descríbala.
• Antropomorfismo: usada con niños y adolescentes. Le doy características animadas a lo inanimado. (ej: m & m´s).
• Lista de compras (checklist): Ej: Qué compraría ud. si tuviera que dar una fiesta?
• Photo-Sort: Para hallar perfiles psicográficos. El participante escoge fotografías de personas. ¿Cuál sería el consumidor ideal? ¿Qué características tiene el problema?
• Collage: recortar imágenes asociadas con el tema en cuestión.
• La Fiesta: Ej: Chiclets Adams va a ir a una fiesta. Con quién va? Como se viste? Que toma? En que carro va? Personalidad de marca. Productos de gran visibilidad social.
• Idealización: Describa cómo sería el teléfono celular ideal o el proceso ideal.

Evaluación de Resultados
La evaluación de los resultados del Focus Group debe centrarse en la visión que el grupo tiene del problema, proceso o producto en cuestión, mostrando las tendencias centrales (las más comunes) y aquellas periféricas. Los resultados deben correspoder a una planificación previa de temas a sondear (qué queremos saber).
En términos generales, un informe de Focus Group para un sistema de gestión debe mostrar: problemas, aciertos, causas, incertidumbres, certidumbres, soluciones o cambios propuestos, emociones positivas y negativas del grupo ante el tema, vivencias, y cualquier otro aspecto que resulte relevante.
Para el caso de productos y servicios, este informe debe contener aspectos como: nivel de satisfacción, precios a los cuales resultarían atractivos, posibles cambios o mejoras, comportamiento de compra, significado del producto o servicio, hábitos de consumo, entre otros.
c. Test de Conceptos
O b j e t i v o
Conocer la opinión del mercado o de un grupo objetivo respecto de algún tema.
C u e s t i o n a r i o
Se realizan diversas preguntas para conocer una cantidad determinada de aspectos. Por lo general, se tratan de seis a diez temas, y se realiza un mínimo de cinco preguntas indagatorias por cada uno de ellos. Las preguntas se presentan en un test que mezcla los distintos temas.
Las preguntas se valoran en cinco niveles. Por ejemplo: muy de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo, muy en desacuerdo.
Algunos aspectos a considerar:
Partir de lo general: indagar respecto de actuales hábitos relacionados con el sistema o producto a evaluar.
Cómo se soluciona o sortea hoy la problemática planteada.
Sondear más respecto de información que actualmente posea respecto de situaciones similares. Por ejemplo: ¿conoce alguna empresa o lugar donde actualmente exista una solución al tema?
¿Quiénes son los responsables del tema?
¿Desde cuándo se presenta la problemática?
Poner nota al funcionamiento del sistema.
Para el caso de productos o servicios indagar acerca de hábitos de compra y de uso, productos sustitutos, importancia del precio, significación, cosas que le gustan y cosas que no le gustan del producto, etc.
Ejemplos de Preguntas
Leer algunas afirmaciones y pedir el grado de acuerdo o desacuerdo con ellas, esto permitiría profundizar en algunas creencias relacionadas con la actividad que se investiga.
Ejemplo. La empresa se preocupa por la seguridad de sus trabajadores. (Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni en acuerdo ni en desacuerdo, En desacuerdo, Muy en desacuerdo)
Para el caso de productos o servicios, preguntar por la disposición de compra o uso, con las siguientes alternativas de respuesta: ¿Con qué probabilidad cree que Ud. ....o su familia, harán uso de este producto o servicio, (ej: cuando lo vean en el supermercado...)?

• Con toda seguridad lo compraría
• Creo que sí lo compraría
• No lo sé
• Creo que no lo compraría
• Definitivamente no lo compraría.

Pasos a seguir:

• Determinar los temas que se quieren abordar
• Desarrollar las preguntas o afirmaciones (de seis a diez por tema). Pueden haber preguntas o afirmaciones positivas y negativas respecto del mismo tema. Ejemplo: El sistema de gestión funciona correctamente; El sistema falla constantemente.
• Construir el cuestionario insertando las preguntas en desorden (no por temas)
• Desarrollar la pauta de evaluación: Se ponen notas de la siguiente forma: 100%, 75%, 50%, 25%, 0%, teniendo presente que hay valoraciones positivas y negativas.
• Tabular los datos por tema, promediar los resultados del grupo y obtener resultados. 

 2.Características de un consultor

• Buena salud física y mental.
• Ética profesional y cortesía.
• Estabilidad de comportamiento y acción y ser ejemplo a imitar.
• Confianza en sí mismo.
• Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
• Integridad (cualidad que engendra confianza).
• Independencia.
• Competencia intelectual.
• Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).
• Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas.
• Imaginación creadora (ver cosas bajo nuevas perspectivas)
• Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:
• Orientación hacia el aspecto humano de los problemas.
• Receptividad a nuevos puntos de vista expuestos por los demás.
• Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del cliente.
• Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas.
• Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente.
• Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.
• Capacidad para despersonalizar los problemas y enseñar a atacar sus causas y no a las personas.
• Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gráficamente).
• Madurez psicológica.
• Habilidad como mediador de conflictos
• Capacidad de autoaprendizaje continúo.

 3. Algunas de las funciones más importantes realizadas por los consultores se indican a continuación: 

• Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
• Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.
• Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.
• Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas.
• Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.
• Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio
• Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar
• Trabajar concientemente en la formación y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios.
El consultor debe además:
• Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.
• Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipación y responsabilidad.
• Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un espíritu positivo.

                                 1. Confidencialidad
1.1 ¿Qué entendemos por Información Confidencial?
La Real Academia de la Lengua Española define “Confidencial” como “que se hace o se dice en confianza o con seguridad reciproca entre dos o más personas”, y “Confidencialidad” como “la cualidad de confidencial”.
El empresario tiene la libertad de calificar como Confidencial, cualquier documento o información, que a su juicio, influya directa o indirectamente en el desarrollo del negocio. Por ejemplo:

• Estrategias empresariales
• Métodos de negocio
• Documentos contractuales
• Propiedad intelectual
• Patentes
• Desarrollo de nuevos productos

Esta Información Confidencial ha de gozar de una protección especial, tendente a evitar su filtración, divulgación o difusión a terceros, acciones que pueden causar graves perjuicios a su empresa (imaginemos por ejemplo, que una determinada estrategia empresarial tendente a posicionar en el mercado una determinada empresa, es filtrada y difundida previa y fraudulentamente a la competencia, lo que impide al empresario el posicionamiento deseado).
1.2 Protección interna de la Información Confidencial.
a. Limitar el acceso a la información confidencial. Es decir, permitir el acceso a dicha información sólo al personal que por razón de su cargo o funciones es necesario que acceda a dicha información, no permitiendo tal acceso al resto del personal.
b. Establecer medidas técnicas que filtren la visualización o tratamiento de información confidencial (por ejemplo: uso de contraseñas para el acceso a los documentos, criptografía, etc...).
c. Mantener/Almacenar los documentos confidenciales en soporte papel, en armarios que se encuentren cerrados bajo llave o cajas fuertes, a las que sólo tengan acceso las personas autorizadas.
d. Realizar de copias de seguridad que eviten la perdida de información confidencial o sensible en caso de catástrofe, guardando una copia fuera de las instalaciones principales de la empresa.
e. Prestación de Servicios Externos: Por último, y en relación a la protección de la información confidencial dentro del ámbito interno de la empresa, hay que señalar que en la prestación de determinados servicios se accede a información confidencial de terceros, existiendo de este modo, una obligación especifica de confidencialidad con respecto a esa tercera empresa, obligación de confidencialidad que se extiende a los trabajadores que tratan dicha información, y que por tanto, debe quedar expresamente regulada a nivel interno, a fin de evitar posibles responsabilidades derivadas de la negligencia de algún trabajador de la empresa.
1.3 Contenido básico de un Acuerdo de Confidencialidad
a. Establecer claramente qué se entiende por Información Confidencial. En este sentido, se puede establecer el deber de guardar secreto respecto de toda o determinada información tratada, siendo recomendable huir de referencias genéricas a la confidencialidad.
b. Establecer claramente los medios, recursos o información que se pone a disposición del trabajador o tercera empresa, determinando la titularidad de la misma.
c. Establecer específicamente la obligación de secreto y confidencialidad, el deber de actuar diligentemente en cuanto al tratamiento, conservación, almacenamiento, transporte, etc... estableciendo que en todos los casos deberán adoptarse los medios que aseguren y garanticen dicho secreto, y se evite su pérdida o el acceso a la misma de terceros no autorizados.
d. Establecer la obligación de devolver la información confidencial a la que se ha tenido acceso en el momento que termine la relación contractual, estableciendo, igualmente, que a pesar de dicha terminación, la obligación de confidencialidad y secreto permanecerá vigente durante el plazo que sea establecido por las partes (la práctica habitual en este sentido, es establecer un plazo de 2 años después de finalizada la relación contractual).
e. Informar de las consecuencias que pueden derivarse del incumplimiento de dicha obligación de confidencialidad y secreto. Así puede establecerse que la sustracción o revelación de dicha información puede ser constitutivo de un ilícito de naturaleza penal (art. 197 CP del descubrimiento y revelación de secretos), puede ser objeto de acciones disciplinarias (despido disciplinario en caso de que el incumplimiento venga por parte de un trabajador), reclamación de indemnizaciones por daños y perjuicios, etc...
f. Por último, en los Acuerdos de Confidencialidad pueden establecerse todas las especificaciones , que por razón de la relación contractual que se establece, sean establecidas por las partes.
                  2. Los Honorarios, ¿Cuánto cobrar?
Definir el monto de los honorarios a cobrar por una asesoría es complejo, ya que depende de diversos factores como: experiencia, prestigio, nivel académico, resultados obtenidos en otras asesorías, nivel tecnológico, etc. Y, en ocasiones, las empresas clientes, como en el caso de las empresas del estado, delimitan estos valores.
Sin embargo hay dos elementos que no se deben dejar de tomar en cuenta:
-El costo de la consultoría: Es decir, el dinero que invertiremos en desarrollar la asesoría, tanto en materiales o equipos, como en recursos humanos.
-La mantención en el mediano plazo de la Consultora: Es decir, la cantidad de dinero que se requiere para mantener funcionando la consultora de manera permanente, considerando los períodos de bajo nivel de trabajo y la inversión en “conocimiento”.

                  1. El proceso de consultoría
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente, destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. En este curso utilizaremos el modelo de cinco fases principales (fuente básica Kubr).

ETAPA 1: INICIACIÓN
Lo que se debe lograr esta etapa:1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.2. Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.3. Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultores internos.4. Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres, sesiones de trabajo..)5. Realización de un diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores internos y externos.6. Elaboración de una planificación de la tarea a realizarse y discutir y aprobar la propuesta.
ETAPA 2: DIAGNÓSTICO
El objetivo del diagnóstico es definir las problemas que afronta el cliente, examinar de forma detallada sus causas y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución.
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad:

• El problema 
• Las causas del problema
• La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
• Las direcciones posibles de las medidas futuras

El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados, y un estudio por parte del consultor de la organización y de su cultura organizacional, para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio.
¿Qué es una caracterización?
Es un instrumento descriptivo que permite determinar las características de una empresa o del área en que se llevará a efecto la consultoría y que resultan de interés para el análisis del problema, ya que establecen el escenario en el que se desarrollará nuestro trabajo. Es posible realizar caracterizaciones de: empresas, sistemas, métodos de gestión, situaciones sociales, etc.
a. EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 5 dimensiones fundamentales.

a1. Identidad: ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?,
a2. Magnitud: ¿cuánto afecta? ¿en qué se mide? ¿cómo se mide?
a3. Ubicación : (física y en la organización ) ¿Dónde afecta?
a4. Tiempo: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando afecta? Qué periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece.
a5. Tenencia: que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución , para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución.
Hay problemas internos y externos
Los internos son aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis). Ejemplo: desempeño de los vendedores o de los operarios.
Los externos son aquellos que están fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos. Ejemplo: recesión o crisis económica.
Por lo general no hay problemas puros, es decir, todo problema mezcla factores internos y externos.
        Principio de Pareto
Wilfredo F. Dámaso Pareto, pensador y economista Italiano, basó sus aportaciones en el perfeccionamiento de su capacidad de observación en diferentes campos de la vida. Fue así que a inicios del siglo XX (1906) se percató que 20 por ciento de las tierras más fértiles de su país producían alrededor del 80 por ciento de su producción agrícola total y que este fenómeno parecía repetirse en las empresas de tipo industrial, donde el 80 por ciento de sus ingresos por ventas provenían del 20 por ciento de la variedad de productos que ofrecían. También describió cómo en una población aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80% de la población, lo que Pareto denominó «las masas», se repartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia política.

Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas. El principio dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.
Con respecto a los problemas, podemos deducir que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados.

b. Causas del problema

No se puede actuar sobre el efecto (problema) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan.
En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con:

• a. Los medios de trabajo (sistemas)
• b. Los objetos de trabajo (físicos)
• c. La fuerza de trabajo (personas)

Todas también se relacionan de una forma u otra con (d) los recursos financieros y además al ser un sistema abierto puede que existan (e) factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.

Hipótesis

Las hipótesis son explicaciones tentativas acerca de un fenómeno determinado.

Las hipótesis se deben comprobar. Para ellos el consultor reunirá información primaria y secundaria, a fin de verificarla o refutarla.

En el proceso de consultoría se deben formular hipótesis que expliquen los problemas a enfrentar, tratando de formular hipótesis relevantes, es decir, que expliquen buena parte del problema.

Ejemplo

Definamos un problema referente a la disminución del 20% de las ventas en la gerencia de productos de la empresa FOREST en los últimos 3 trimestres del 2007.

Veamos algunas hipótesis:

• Estado de motivación/satisfacción de los trabajadores.
• Deficiente política de Comercialización.
• Incremento de la competencia.

 Podríamos listar nuevas hipótesis, pero vamos a suponer que la hipótesis válida es MOTIVACIÓN/SATISFACCIÓN.

Analizamos el tema con mayor detalle:

¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla?

Por ejemplo: Deficiente Sistema de Estímulos.

Seguimos profundizando:

i. No hay estímulo al incremento de las ventas.

ii. El área de recursos humanos no reacciona al respecto.

iii· Falta de capacitación al personal de ventas.

iv· Poca participación de los trabajadores en la gestión de la empresa.

Cadena de causa / efecto

Como se podrá apreciar, nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede originarse en un nuevo problema.

  

Un problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varios efectos.

  

El estudio en detalle de toda esta malla o entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema.

¿Cómo analizar la malla?

Una vez realizado el esquema anterior (malla), es posible aplicar diversos instrumentos que permitan conocer en profundidad cada situación. Se puede aplicar una encuesta o un test de conceptos, entrevistas en profundidad o entrevistas simples, también se deberá reunir información secundaria.

  

El análisis de la información reunida permitirá establecer las principales causas del problema definido.

  

c. Capacidad potencial del cliente para resolver el problema

  

La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los conocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema. Algunos aspectos a considerar son:

  

• El marco temporal (tiempo disponible).
• Experiencia en solución de otros problemas.
• Cultura organizacional referente al cambio.
• Evolución futura de los recursos del cliente y si puede movilizar otros.
• Qué intentos se han hecho en el pasado y sus resultados.
• Las actitudes ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención.
• Cómo se perciben los problemas.
• ¿Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas?
• Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.

El Proceso de Consultoría

 1. ¿Qué es el marco lógico?

  

El marco lógico es un instrumento metodológico que permite elaborar de manera gráfica, coherente y articulada los componentes centrales que configuran la hipótesis de un proyecto. Asimismo, el marco lógico permite identificar de un modo gráfico:

a. ¿Qué es lo que se va a lograr con él ? Objetivos

b. ¿Cómo se va a buscar la realización del logro planteado? Metodología

c. ¿Cómo se va a saber si ese logro se ha cumplido? Indicadores

De igual forma, esta herramienta constituye el punto de partida para el proyecto de consultoría. Así también ayudará a explicar:

a. ¿Para qué se realiza el proyecto?

b. ¿Qué problema ayudará a resolver o qué se quiere lograr con el proyecto?

c. ¿Cómo alcanzamos el objetivo del proyecto?

d. ¿Con qué acciones se lograrán los resultados del proyecto?

El marco lógico posee una lógica causal que permite analizar rápidamente la consistencia de un proyecto en su articulación, desde las actividades hasta el objetivo de desarrollo. Esta se basa en el supuesto de que todo proyecto debe tener un encadenamiento lógico entre medios y fines:

a. FIN u objetivo de desarrollo » ¿Para qué se realiza el proyecto?

Es el objetivo de mayor nivel jerárquico; permite tener un referente de largo plazo.

Ejemplo: Consolidar a la empresa como líder en su rubro.

b. PROPÓSITO u objetivo general » ¿Qué se quiere lograr con el proyecto?

Es el objetivo de impacto que el proyecto se compromete a cumplir al término de su ejecución. Todos los esfuerzos están orientados a la consecución del mismo. La formulación del propósito nace como respuesta al problema identificado anteriormente.

Ejemplo: Incrementar las ventas en un 20% en un año.

c. RESULTADOS u objetivos » ¿Cómo formulamos el objetivo del proyecto?

Son los efectos esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito (impacto). La formulación de los resultados nace del análisis y revisión de las causas de los problemas detectados y en su conjunto deben garantizar el logro del propósito. Asimismo, los objetivos deberán ser realistas, de lo contrario se corre el riesgo de que el proyecto pierda credibilidad.

Los verbos más utilizados en la formulación de los objetivos son:

• Reducir                   • Incrementar                • Promover                  • Fortalecer                      • Mejorar

Ejemplo:

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes.

d. ACCIONES o actividades » ¿Con qué actividades lograrán los resultados del proyecto?

Son los principales medios que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los resultados definidos. Nos indican cómo se desarrollará el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales requeridos. Es necesario formular un conjunto de actividades por cada resultado definido. Al igual que en el nivel anterior, las acciones propuestas por cada resultado deben ser suficientes para garantizar su cumplimiento. Las actividades planteadas en este nivel son el insumo fundamental para la elaboración de los planes operativos y presupuesto del proyecto.

Ejemplos:

- Capacitación de los trabajadores en el área de atención de público.

- Rediseño de los salones de venta.

 ETAPA 3: PLAN DE ACCIÓN

El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, así como en el contexto cultural de la Organización.

Las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

a. Acciones directas.

b. Acciones indirectas

a. Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características:

Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.

Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.

Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.

Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.

No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

- Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo, etc.

- Coordinar acciones con proveedores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado.

- Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan problemas con la gestión de la organización o con la satisfacción a los trabajadores. Ejemplo: restituir beneficios a los empleados.

b. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:

- Dependen de una decisión externa, la acción en sí consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobación, en las instancias que correspondan.

- Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.

- Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos. La acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Son acciones indirectas:

- Elaborar Diseños y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo.

- Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados finales de un proceso.

- Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos.

- Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior.

- Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9001

El plan de acción debe ser integral

Por regla general, al realizar los estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y/o indirectas para su solución.

Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:

- Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.

- Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante.

- Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan insatisfacción.

- Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos. En este caso, para mejorar la satisfacción del cliente externo e interno y los resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, usando acciones directas e indirectas, a fin de enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca.

4. ETAPA DE IMPLEMENTACION

Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación.

2. Implementación de cada acción.

Una etapa de Ejecución

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución, donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible.

En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.

La creación de condiciones para dejar implantadas acciones clasificadas como directas consiste en esencia en:

- Garantizar los recursos necesarios.

- Garantizar la preparación del personal para su puesta en práctica.

Una vez que esto esté concluido, implementarla.

En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja, ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma.

La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

ETAPA 5: TERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTES

La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades.

El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría.

- Se presentan y aprueban los informes finales.

- Se establecen los compromisos mutuos.

- Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros.

Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo.

Consultoría Empresarial 

Pauta para Informe de Diagnóstico (Trabajo Final)

1. Introducción

Se hace al final y es un breve resumen del trabajo, no más de una hoja, destacando los logros alcanzados y en qué consiste el trabajo efectuado.

2. Breve caracterización de la empresa, unidad de la empresa o sector donde se realizará la Consultoría

Rubro, tamaño, localización, personal, cultura organizacional, historia, procesos de producción, sistema de gestión, competencia, etc. Es decir, todo aquello que permita conocer las características de esta empresa.

3. Descripción preliminar del problema

 3.1 El problema según los clientes

 3.2 Efectos del problema (Cómo se manifiesta)

 3.3 Hipótesis previas (cuáles son las causas según los clientes)

4. Planteamiento de las Hipótesis de Trabajo

 4.1 Realización de entrevistas a distintos estamentos de la empresa

 4.2 Análisis de información secundaria

 4.3 Opinión de expertos externos en el tema

 4.4 Consignación de casos similares

 4.5 Inspección física de instalaciones

 4.6 Planteamiento de diversas Hipótesis de Trabajo (analizar el problema en sus cinco dimensiones)

 4.7 Selección de Hipótesis de Trabajo (justificando)

5. Verificación de las hipótesis seleccionadas

 5.1 Diseño de la investigación (qué haremos para probar las hipótesis: aplicación de instrumentos como: Focus Group, cuestionarios, encuestas, test de conceptos, dinámicas; experimentos, simulaciones, etc.)

 5.2 Realización de la investigación

 5.3 Determinación de causas (hipótesis verificadas)

6. Diseño de un plan de acción

 6.1 Descripción

 6.2 Marco Lógico

   6.2.1 Fin

   6.2.2 Propósito

   6.2.3 Resultados esperados

   6.2.4 Acciones directas e indirectas

 6.3 Cronograma de las acciones